Проблема выбора, или Как мы ответим на вызов

 

И.Н. Голосков

 

 

... не товары, а процессы их создания

приносят компаниям долгосрочный успех.

М. Хаммер, Д. Чампи

Мысли вслух

 

     Все изложенное, так или иначе, сводится к осмыслению процессной природы бизнеса, роли информационных технологий в менеджменте (управлении) крупнейшего в России производителя нетканых полотен.

     Численность работающих на предприятии - около тысячи человек. С 1996 г. внедрена и успешно эксплуатируется корпоративная информационная система (далее - КИС), полностью охватывающая все структурные подразделения предприятия и контролирующая весь цикл производства продукции. В КИС действует 130 рабочих мест. Половина из них - терминалы, используемые в цехах, складах, бухгалтерии и т. д., остальные - обычные ПК на базе процессора от 486 и выше. В 2001 г. началось внедрение системы качества в соответствии с требованиями МС ИСО 9001.

     КИС находится в ведении автора, а если быть совсем точным и честным, то скорее компилятора данного текста, который заявляет, что все здесь изложенное является лишь попыткой объединить в одном месте фундаментальные труды корифеев в данной области, чтобы пробудить интерес к самостоятельному изучению оригиналов..

     После пяти лет работы информационной системы корпоративного уровня почти все вопросы, стоящие перед предприятием, остались или решенными наполовину, или не решенными вовсе. Информация стала доступна в любом месте и в ту же секунду с момента ее создания. Однако нет никакой уверенности в ее достоверности или полноте (это связано с пресловутым человеческим фактором и так до конца не изжитым отложенным вводом данных).

     К этому, как снежный ком, добавляются новые проблемы, связанные теперь уже с избытком информации, что приводит якобы к невозможности обработать полученные данные.

     А отсюда, как панацея - разработка всевозможных форм отчетности, от диспетчерской до еженедельной формы исполнительного директора, и т. д. Это иллюзия. Как будто от расположения столбцов и строк, исполненных минимально возможным шрифтом, что-то изменится! Составление или стремление к составлению абсолютного отчета заложено уже в самой основе применяемой повсеместно в России управленческой концепции, где сама работа проверяется по отчетности каждой функциональной единицы, одного фрагмента единого целого. Следовательно, чтобы их объединить во что-нибудь целое, всегда будет не хватать данных (в рамках одного отчета). А интегральный суперотчет, "объединяющий" всю мозаику, будет просто бессмысленным из-за разницы типов данных (агрегированных, суммированных и т. д.), которыми оперируют разные службы.

     Очень важно подчеркнуть, что "идеальный" отчет является констатацией фактов, перечнем прошедших событий, на которые повлиять невозможно. Можно что-то скорректировать, исправить, но какими усилиями? Иначе говоря, не получается отражения реальности, всего взаимоувязанного многообразия планов сбыта, производства, снабжения в системе, которую мы так гордо именуем корпоративной. Есть отдельные планы продаж у отдельно взятой службы, есть такие же планы производства в другой службе, есть еще много чего в разных службах, но этапы управления (планирование - основа управления?) не отражены в корпоративной системе. Почему, если присутствует вся иерархия планов? И дело не в том, какого класса у нас система: MRP II, ERP, CSRP и т.п. Суть в том, что любое подразделение предприятия планирует (и отчитывается!) в рамках отчетного периода (недели, декады, месяца и т. д.) и никто не хочет опускаться до уровня элементарных (неделимых) операций, сменных заданий (особенно при четырехсменном режиме работы). А только на этом уровне и есть осмысленные связи между планами выпуска продукции (особенно с учетом ее последующей переработки, транспортных операций, операций отгрузки)!

     Почему проблема любого сквозного процесса (пронизывающего несколько служб) не решается, а если и решается, то требует нечеловеческих усилий и в конце концов ведет к увеличению численности1 и занятости?

     Почему "...обычные методы повышения производительности - рационализация и автоматизация процессов - не привели к значительным улучшениям, которые требуются компаниям? Серьезные инвестиции в информационные технологии оказались безрезультатными." [1]. А это очевидно, по крайней мере для автора, после последнего этапа внедрения КИС.

     Почему, если быть до конца честным, внедрение на предприятии передовых информационных технологий, а в нашем случае - это тотальный охват всей жизнедеятельности предприятия, не дало заметного увеличения эффективности производства, т. е. снижения затрат на рубль товарной продукции. Все лукавые рассуждения о наведении элементарного порядка, упорядочивании чего-то там и т. д. - яйца выеденного не стоят. Отсутствуют экономические результаты, внятные и понятные.

 

Ответ на вопрос "почему"

 

     Положительные результаты отсутствуют во многом из-за того, что мы используем новую информационную технологию, только чтобы автоматизировать и механизировать старые способы ведения дел. И оставляем в неприкосновенности существующие процессы, а компьютеры используем, чтобы просто "ускорить" эти процессы.

     Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток системы. Уместно здесь процитировать Деминга: "Лучшие усилия - недостаточны; лучшие усилия не гарантируют вам качества". Если каждый прилагает усилия, самые лучшие, с его личной точки зрения, то в результате это, как правило, будет напрасно потраченный труд. Всем надо "тянуть" в одном и том же направлении, и именно в том, которое даст наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую на конфронтацию между начальством и рабочими, удается направить в русло взаимного сотрудничества, то не нужно большого воображения, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в результатах.

     Этого общего рассуждения Деминга явно не достаточно, чтобы понять роль и место новой информационной технологии в бизнесе. В самом деле, ну и что с того, что все потянут в одну сторону? Представьте, лошадь и муравей тянут одну и ту же телегу и даже в одну сторону, строго по Демингу - "в русле взаимного сотрудничества"! Станет ли это сотрудничество эффективным? Конечно, нет! Из-за разных "тактико-технических данных" муравья и лошади, последняя из уважения должна будет сбавить скорость до муравьиной, и всю дорогу будет озабочена, как бы его не раздавить!

     Так и на предприятии. После внедрения КИС стало легче, проще, удобнее работать бухгалтерам. И что с того? Ведь бухгалтеры, как, впрочем, и все сотрудники любой вспомогательной службы предприятия, не добавляют ни новой стоимости, ни нового качества выпускаемой продукции (услуг). Скорее, "проедают" ее. И целью КИС, ее сущностью должно быть сбалансированное уменьшение (до максимального уровня) затрат на операции, не создающие нового качества, если уж без них не обойтись (бухгалтерские операции, например). И наоборот, с операциями, создающими новое качество (стоимость) - максимально повысить их результативность, отчасти автоматизировав (компьютеризировав), с обязательным отсечением лишних звеньев, "муравьев".

     Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни компьютеров. Они созданы в расчете на поточное производство и контроль одной и той же продукции, выпускаемой в течение многих лет.

     Однако ключевые концепции нового десятилетия - это инновация и скорость смены выпускаемой продукции (я бы добавил: и высокая скорость изменений внешней среды), повышение качества обслуживания.

     "Пора перестать ходить коровьими тропами. Вместо обрамления существующих процессов кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново" (М. Хаммер). Звучит довольно радикально и очень верно. Речь идет о серьезном пересмотре принципов и механизмов управления на уровне всего предприятия. В самом деле, если допустить, что любая теория бизнеса, а следовательно, методы, практика управления строятся на фундаменте информационных и коммуникационных технологий2, то при смене фундамента смениться должны и теория, и практика управления предприятием, управленческая система целиком.

     Сегодня отечественная система управления имеет ярко выраженную функциональную направленность. Руководителю подчиняются заместители по направлениям, каждый курирует подразделение, выполняющее определенные функции3. Однако в нынешних условиях, а также с принципиально другим инструментом ведения бизнеса - КИС, эта система управления оказывается неэффективной по следующим причинам:

 

функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку плоды их деятельности оторваны от результатов работы предприятия в целом. Они не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за этого возникает неоправданная и часто разрушительная конкуренция между функциональными отделами и службами организации;

при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно (так легче?) старается угодить начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, и тем более, клиенту. При современных тенденциях ориентации на клиента такой подход, мягко говоря, "тут не живет"4;

большая часть реальных рабочих процессов предприятия включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированном предприятии чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. К нам (даже с КИС) это относится в полной мере, так как основные управленческие решения планируются и принимаются вне системы;

иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним пороком - это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче или закон информационной энтропии. Управленческая информация передается с помощью естественного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью. В нашем случае, русский - на 32%. В свою очередь, информационная избыточность служит источником искажения сути сообщения, т. е. при передаче через четыре уровня управления мы с большой вероятностью можем получить около 100% искажений от исходного сообщения.

     Долго еще можно спрашивать "почему", но все же пора ответить на вопрос "как? ". Еще Деминг считал, что: "Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы", и эту неопределенность и неизвестность придется преодолевать на каждом предприятии самостоятельно и обязательно всем коллективом.

     Это ключевой момент. Очень важно понимать, что панацеи, универсального рецепта, как управлять, не существует, хотя бы потому, что в реальной жизни количественное соотношение значимых (требующих хотя бы внимания) объектов5 и их взаимосвязей огромно, если вообще поддается измерению. А динамика изменений как самих объектов, так и взаимосвязей между ними, столь высока, что любой управленческий стереотип (модель - теория управления) становится в лучшем случае бесполезным уже на второй день после внедрения. В самом деле, в иерархической, функциональной модели предприятия информация идет снизу вверх, где, видимо, обрабатывается, анализируется, и на этой основе вниз спускаются управленческие решения. Очевидно, что всей полнотой данных обладают лишь единицы, обычно это топ-менеджеры, которые в ней и тонут. Наиболее реально логическую и семантическую полноту данных представляет системный аналитик, если таковой имеется, но он не принимает непосредственного участия в процессах принятия решений. "Не дело ботаника полоть сорняки - главное, указать скорость и условия их роста." При наличии КИС ситуация принципиально другая и возможности другие. В самом деле, если информация по мере возникновения доступна сразу всем (объем, полнота определяются лишь доступом, правами пользователя), то получает возможность принимать решения тот, кто непосредственно выполняет операции, добавляющие (изменяющие) качество. Сразу предвижу скептические голоса адептов функциональной модели управления - "…это приведет к анархии, увеличится вероятность рисков принятия неправильных решений и т. д.". В рамках иерархической модели это так, а вот теория вероятностей штука забавная - ведь равным образом увеличится вероятность принятия и правильных решений. Но главное, еще раз повторюсь, система управления, основанная на приказах и контроле, сохранившаяся во многих компаниях по сей день, воплощающая те же принципы, что и 150 лет назад сформулированные Адамом Смитом 6, недееспособна. А с применением новых информационных технологий выглядит еще более архаично и уродливо. Программирование людей на подчинение правилам остается сутью управленческой философии даже сегодня, когда исходные данные могут быть доступны всем, в любом месте и в любое время. В отличие от философии менеджмента, предполагающего, что "мы" должны стать похожими на "них", реинжениринг бизнеса не стремится изменить поведение рабочих и менеджеров. Вместо этого он опирается на преимущества каждого человеческого таланта и дает волю изобретательности.

 

Возможный ответ на вопрос "как?"

 

     Итак, КИС не может функционировать и давать ожидаемый результат в рамках иерархической модели управления предприятием. Этот тезис можно долго и детально аргументировать отдельно, но не в этом суть. А что же взамен?

     Сама по себе функциональная структура управления не содержит ни видимого конфликта, ни противоречий и укладывается в большинство форм организационного анализа, восходящих к ньютоновским воззрениям на способы достижения результатов в работе, т. е. выполнению линейной последовательности заданий. Оригиналом, аналогом, примером, а в нашем случае, видимо, еще и идеалом, служит военная организация с четко прописанной структурой управления, железно регламентированная уставом (внутренней, караульной и гарнизонной службы), жесткой подчиненностью и теми целями (по крайней мере, декларируемыми), которые перед ней ставятся. Но беда в том, что как раз беспорядка тем больше, чем больше воинская часть приближена к уставу, а уж наиболее боеспособные части и вовсе те, где давным-давно забыли, каким должен быть сторожевой "грибок" или размер будки сторожевой собаки, но все подчинено смыслу службы - успешному выполнению боевой задачи.

     При всем многообразии реальной жизни предприятия еще раз хочется подчеркнуть, что деятельность, приносящая дополнительное качество и стоимость, не осуществляется с помощью линейно-функциональной иерархии, так как здесь имеют место только разрешения и приказы. Реальная деятельность предприятия представляет собой бизнес-процессы, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что они не поняты и не определены, тем паче не описаны и не документированы 7. Не хочу давать определений процессу и всему прочему, что с ним связано, за исключением одного: производственная система (предприятие) состоит не из набора структурных подразделений, а из группы взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение целей 8 организации.

     Одна из основных причин, диктующая необходимость перехода на процессную ориентацию производства, - изменившиеся возможности (способы, методы) поддержки и принятия решения. Еще пять лет назад, когда современных информационных технологий не существовало (имеется в виду, они были нам недоступны), функционально- ориентированный подход к управлению был не только оправданным, но и единственно возможным решением в управлении. Подобный подход позволял декомпозировать деятельность по функциональному признаку и, обеспечив согласование между функциями, осуществлять осознанное управление (или его видимость). Проблемой, не всегда видимой, является присутствие в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры. Далее неукоснительно работают законы Паркинсона.

     Эффективное существование функционально-ориентированного управления требует непрерывного, жесткого и циничного управления персоналом. В современном мире подобный подход неприемлем (хотелось бы в это верить).

     При наличии и использовании КИС возникает уникальная возможность дефрагментировать процесс, т. е. собрать воедино то, что было когда-то разорвано, охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое целое и выведя контур исполнительного управления на передний план. В этом случае человек как исполнительный ресурс системы оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняется его законам и логике, и отчитывается (о ужас!) не конкретному человеку со своими слабостями и проблемами 9, а процессу, наполненному равнозначными и равноответственными элементами - людьми исполнения.

 

Смертельные болезни по Демингу

 

     Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, плата по труду оказывают разрушительный эффект.

     Управление по целям - зло того же порядка, управление на основе страха было бы более подходящим его названием.

     Результаты такой практики следующие:

     развивается "близорукое" мышление, взращиваются соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды;

     одни люди испытывают чувство горечи, другие - отчаяние, некоторые работники переживают депрессию, из-за которой они неработоспособны в течение недель после получения оценки своей деятельности, причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Эти методы несправедливы, так как они приписывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в которой работает группа.

     "Перескакивание" управляющих с места на место. Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают этого конкретного дела и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.

     Требуется время, чтобы действительно стать частью организации, ознакомиться с ходом дел, ее проблемами, людьми, потребителями. Опыт, полученный раньше, ценен лишь в том случае, если имеется достаточное понимание проблем данной деятельности для оценки его пригодности.

     Использование только количественных критериев. Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией и основывается только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.

     Кроме "смертельных болезней" Деминга, имеется также целый парад "препятствий". Некоторые из них так же опасны, как и "болезни", хотя большинство их лечить легче, но не легко.

 

Препятствия

 

     Надежды на пудинг быстрого приготовления.

     Предположения, что разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность.

     Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.

     Наши проблемы другие. Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.

     Недостаточное обучение статистическим методам работающих в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования было бы обманом и уводило бы с верного пути.

     Наш отдел управления качеством занимается всеми проблемами качества. Занимался бы, если бы мог!

     Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она целиком находится в ведении руководителей и управляющих.

     Мы внедрили управление качеством. То, что важно для качества - это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание - нет.

     Напрасные надежды на компьютеризацию. Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. "В компьютере находятся данные". Там они и сидят.

     Предположение, что удовлетворение техническим требованиям - это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ - еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Такое предположение - барьер на пути к улучшениям.

     Неадекватные испытания прототипов. Прототип - единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций не может быть прогнозирования.

     Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле. Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения, используя сплав новых и имеющихся знаний.

     Зачем я все это пишу? Вы уже это читали (искренне надеюсь). Но хочу, чтобы эти мысли, не стереотипы действий, а именно побуждения к осмыслению, а потом и действию, попали еще раз на глаза. Чтобы вновь и вновь не заниматься "изобретением велосипеда" в вопросах управления. Чтобы не ждать очередной панацеи в виде "ИСО хххх" или еще какого простого, универсального решения - его просто нет и быть не может.

 

Как достичь реального улучшения деятельности?

 

     Существуют два способа совершенствования:

     постепенное (пошаговое) (направление Деминга) - это те совершенствования в процессе, которые требуют небольших капиталовложений или не требуют их вообще 10;

     кардинальное (реинжиниринг) по Хаммеру и Чампи, т. е. существенные изменения процесса, которые приводят к фундаментальным переменам в организационной структуре и новым взглядам на весь процесс.

     Важно отметить, что обе идеологии базируются на общем "процессном" фундаменте, теории и методологии управления процессами (здесь я опять, наверное, говорю банальности, ведь мы внедряем МС ИСО 9001 и, видимо, все это должны знать), которая включает шесть основных шагов:

     1) определение владельца процесса;

     2) описание границ процесса;

     3) описание самого процесса с помощью стандартного инструмента 11;

     4) установление контрольных точек в процессах;

     5) измерение показателей процесса в контрольных точках;

     6) анализ полученной информации и предложений по совершенствованию.

     А дальше начинается самое интересное. Ну, допустим, всеми правдами и неправдами мы проделали пять шагов и добрались до шестого - заветного. Ведь здесь и возникает ответ на вопрос, как достичь результата, что нужно сделать для оптимизации процессов? Обе теории здесь едины (в основном), на этапе анализа методология управления процессами позволяет выявить:

     дублирование функций;

     узкие места;

     затратные центры;

     качество отдельных операций;

     отсутствие или неполноту информации;

     возможности автоматизации,

     и в конце - возможности внедрения систем управления качеством и возможности сертификации по "ИСО хххх". Я хочу особо подчеркнуть, что сертификация по ИСО - не самоцель и тем более не смысл внедрения системы управления качеством и процессно- ориентированного управления. У нас же точно наоборот. Мы готовы ради получения вожделенного сертификата пропустить, выхолостить саму идею.

     Кто у нас отвечает за внедрение стандартов ИСО? Кто упрекнет заместителя директора по качеству в случае получения сертификата, хотя практической пользы, равно как и смысла в этом ноль? Да и кто ж в этом сознается? Функция службы успешно выполнена - привет от иерархической структуры управления. Очередной раз успокоим себя тем, что все в мире получают сертификат и мы обязаны, и приплетем сюда еще удовлетворенность потребителей, не пойму, зачем. А то, что по сути ничего не изменится - неважно 12.

     Здесь я бы хотел привести краеугольную мысль философии Деминга: "Некоторые задуманные с лучшими намерениями методы улучшения качества на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить: "оценка затрат на качество", "система бездефектного труда" и другие системы управления качеством. Даже концепции, которые по своей сути хороши (например, "кружки качества" или "точно вовремя"), могут принести больше вреда, чем пользы, если их использовать в неподходящих условиях". Многие методы управления (в том числе и управление качеством) потому стали популярными (во всяком случае, среди управленцев!), что они дают лучший результат при плохой работе - они не настолько ухудшают ситуацию, насколько она могла бы ухудшиться при их отсутствии. Этого не видят те, кто не знает или не понимает учения Деминга, так как сами эти методы также представляют собой серьезные препятствия на пути к необходимым преобразованиям.

     Иными словами, из-за того, как мы внедряем МС ИСО 9001, какими методами, ради чего - все это может и обязательно станет препятствием в работе по улучшению управления предприятием.

     Более того, то как у нас внедряются МС ИСО 13, если и не дает повода (пока) сомневаться в мыслительных способностях руководства, то уж наверняка цементирует убежденность персонала в невозможности изменений к лучшему на многие годы. Порочна идея необходимости преобразований (в случае с МС ИСО в области управления качеством), основанная на проверках и контроле сертификационных органов. Важнее и гораздо насущнее сами преобразования, а не их подтверждение решением "обкома КПСС" или сертификатом соответствия.

     Политика предприятия, цели, стратегия и т. п. просто обязаны существовать в природе, не потому, что так требуют некие стандарты или сертификационные органы каждый год (о Боже!) будут проверять их наличие, или еще что. А иначе получится, цитирую: "…непрерывное улучшение деятельности по выявлению и удовлетворению потребностей заказчиков путем постоянного совершенствования процессов…". Знакомый стиль? Ну и слава КПСС, хотя это не политика партии, а выдержка из Политики в области качества.

     Да Бог с ними, с политикой и стратегией и прочими философскими штучками, "скажи спасибо стандартам ИСО, что с их помощью эти вопросы хоть прозвучали!" Согласен. Благодарю. Может сам "процессный" подход, провозглашенный стандартом ИСО, поможет хотя бы начать преобразования? Все-таки 22 рекомендованных к описанию бизнес-процесса! Не надо иллюзий, коренное отличие стандартов ИСО и реинжиниринга в том, что первые цементируют функционально-иерархическую модель предприятия (видимо, не предполагая никакой другой), считая ее первичной, отсюда и слепой перенос функций подразделений предприятия с их громким переименованием в процессы, а второй предполагает сначала вдумчивое исследование самих процессов как набора операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя. А иначе, неизбежно, возникнет до боли знакомая ситуация - "причем тут борщ, когда такие дела на кухне!" (М. Жванецкий).

     Можно еще много и долго об этом писать, но суть в том, что любое предприятие перенасыщено негласными правилами, сохранившимися от предыдущих десятилетий. Эти правила построены на предпосылках о технологиях, менталитете и организационных целях, которых уже нет. Если компании не изменят эти правила, то любые предпринимаемые ими поверхностные реорганизации будут столь же эффективны, как стирание пыли с мебели в Помпеях.

 

Заключение

 

     Реинжиниринг предприятия, навязчиво мной предлагаемый, вызывает к жизни множество изменений не только в бизнес-процессах. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления - все, что связано с процессом, - должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг - это огромная работа многих людей, которая требует изменений во всех частях организации. Размах этих изменений подсказывает, что для успешного реинжиниринга необходимо высшее руководство, наделенное воображением.

     Никому в организации не нужен реинжиниринг - это общее убеждение руководителей, прошедших успешный реинжиниринг, приводится в книге Хаммера и Чампи. Еще фундаментальнее - это закон физики - каждая система стремится к состоянию с наименьшей энергией. Это титанический труд, влияющий на все, к чему люди уже давно привыкли. Только если поддержка высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут реинжиниринг всерьез. Приверженность идее и постоянство - возможно, с легким налетом фанатизма - необходимы, чтобы привлечь на свою сторону тех, кого не устраивает существующее положение вещей.

     Принимая во внимание инерцию старых структур, трудности предстоящего реинжиниринга вряд ли можно преувеличить. Однако трудно преувеличить и возможности, в особенности для давно существующих компаний. Традиционное предприятие - это совершенно не обязательно динозавр, обреченный на вымирание, - перегружено непроизводительными расходами и непродуктивными сотрудниками. Избавляться от них по одному совсем не достаточно, чтобы успешно конкурировать с энергичными новыми предприятиями или оптимизированными компаниями. У нас есть все необходимые для работы инструменты. Информационная технология предлагает множество способов реорганизации работы.

     Однако наши решения по применению технологий должны диктоваться нам нашим воображением, а не наоборот.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. - Издательство С.-Петербургского государственного университета, 1999.

2. Деминг Э. Выход из кризиса / Пер. с англ. - Тверь: Альба, 1994. - 498 с.

3. Нив Г. Пространство доктора Деминга. - М.: Тольятти: Город. обществ. фонд "Развитие через качество", 1998. - 336 с.

4. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - М.: Весть-МетаТехнология, 1999.

5. Каменнова М., Громов А. Введение в бизнес-процессы. - М.: Весть-МетаТехнология, 1999.

 

 

1 Возникновение нового отдела - это не пример "удачной" работы со структурой, а первый и реальный проигрыш системы. Ну не смогли мы научить требовать от людей разных служб оформлять приходные ордера, ТТН и т. д., вот и создали еще одну службу, якобы интегрирующую чего-то. Но и это до конца не решило всех проблем (сопряжения входа/выхода, планов продаж с транспортными средствами, загрузку складов и т. д.). Очевидно, теперь будем создавать еще одну функциональную службу - логистики. Идея уже озвучена…

2 Бизнес-информатика перекидывает лишь мостик между теорией бизнеса и информационными технологиями, устанавливая между ними взаимосвязь.

3 Это классический случай фрагментации процессов, описанный еще Адамом Смитом в "Достижении народа" в конце XVIII в.

4 Уместно отметить, что начинать разговор об ориентации предприятия на клиента, не пройдя путь процессной ориентации, в принципе можно, но стоимость будет слишком велика.

5 "Объект - это все то, что противостоит субъекту в процессе познавания мира" (П. Чен).

6 Якобы более "прогрессивный" дивизионный подход к ведению бизнеса - на самом деле является конечной вариацией тех же идей о разделении труда, только теперь речь идет о разделении (и прежде всего, об увеличении управленцев) "умственного" труда управленцев высшего звена.

7 Я надеюсь, никто всерьез не считает, что простое переименование функций подразделений в процедуры, с их "богатой" внутренней жизнью и есть выделение бизнес-процессов.

8 Вопрос постановки целей, равно как и смысла предприятия, лично мне не ясен, возможно, это моя беда, но может, он просто не ставился? Но это вопрос стратегический и пока чисто риторический.

9 И генеральный директор здесь не исключение.

10 Но, на мой взгляд, здесь лукавство, из пустоты не может получиться нечто.

11 Хотя бы стандарта IDEF, если бизнес-моделирование по каким-либо причинам недоступно.

12 Упаси меня Бог, умалять или сомневаться в громадности работы, проводимой службой заместителя директора по качеству. Отнюдь. Мне лишь жалко этих усилий, особенно когда задумаюсь о результате.

13 У автора глубокое убеждение, что его родное предприятие не уникально, а подобное внедренчество МС ИСО - порочная общемировая практика.

 

     P.S.

     Статья И.Н. Голоскова должна предостеречь читателей журнала от формального применения новых методов управления без предварительного анализа системы управления. Любое предприятие, внедрив информационные технологии, рискует не достичь поставленных целей, если не учтет всех особенностей своей системы.