 |
ISO 9000 | ISO 14000 |
 GMP Consulting |
Тотальное управление качествомГлава 14. Менеджмент "хошин"
Менеджмент "хошин" определенным образом объединяет деятельность людей, работающих в одной компании так, что бы фирма могла достичь свои основные цели и быстро среагировать на меняющуюся окружающуюся обстановку. Менеджмент "хошин" активно вовлекает всех менеджеров в годовой цикл планирования работ компании, обеспечивая, с одной стороны, важную стратегию всеобщего участия и, с другой стороны, четкое регулирование при движении к заданной цели. Что представляет собой менеджмент хошин Некоторые аспекты явления, позднее получившего названия менеджмент "хошин", были ранее испробованы некоторыми японскими компаниями во второй половине 1960-х г.г. Среди этих компаний были корпорации Toyota, Komatsu, шинная компания. К концу 60-х, началу 70-х г.г. были сформулированы основные понятия менеджмента хошин. Менеджмент "хошин" получил быстрое распространение и стал одним из главных компонентов системы тотального управления качеством). Японцы назвали его "hoshin kanri". Другие авторы называют этот вид менеджмента: как управление по заданным установкам или развертывание установок. Менеджмент "хошин" и объединение работы фирмы. Менеджмент "хошин" имеет три объединительные задачи:
Следующие рисунки иллюстрируют эффект применения менеджмента "хошин" при движении к основным целям компании.
Первому рисунку соответствует слабая координация усилий сотрудников фирмы и малые усилия для достижения цели, второму – идеальная координация и оптимальная ориентация всего потенциала на достижение цели, третьему – быстрая ориентация усилий сотрудников и основных целей фирмы на изменение внешней среды. Менеджмент "хошин" также имеет и другую цель - заставить менеджеров выполнять работы цикла как часть своей ежедневной работы и, таким образом, развивать квалификацию менеджеров . Компоненты и этапы менеджмента "хошин" Основные компоненты менеджмента "хошин" показаны на рис. 14-1. Как показано в верхнем левом углу модели, долгосрочные и среднесрочные планы и цели должны устанавливаться в соответствии с внешними изменениями. Исходя из среднесрочных планов разраба 1000 тываются ежегодные "хошины" установки, имеющие целью заявить желаемые результаты на год, плюс - средства выполнения желаемых результатов и их измерения. В идеале каждый "хошин" должен включать пять элементов: "Хошин" = установка, имеющая целью заявить желаемые результаты на следующий год + концентрация используемых средств + выбор метрики измерения улучшений + установка контрольной величины, используемой для принятия решений + установка даты крайнего срока исполнения.
Рис. 14-1. Менеджмент "хошин" Концентрация используемых средств достигается следующими шагами:
Конечная величина измерений - 100 %. Дата крайнего срока исполнения - март 1993 года. Следующим этапов модели на рис. 14-1 является развертывание начальных (или высокого уровня) ежегодных хошинов в самой компании. Другими словами, развивается иерархия подцелей и средств для их выполнения. Все это происходит в соответствии с хошинами высокого уровня. На каждом более низком уровне хошины имеют тот же формат, но они более специфичны. Далее, проводится контроль, осуществляемый с помощью плана измерений. Он направлен на ежемесячную проверку, во-первых, исполнения целей и подцелей, во-вторых, спланированных средств для их выполнения, в-третьих, на принятие определенных корректирующих мер, если цели и средства не выполняются. Ежегодный хошин можно считать исполненным, если достигнута контрольная величина измерения. Когда приходит время составлять план на следующий год, сначала анализируются данные, с помощью которых были проведены средства исполнения, и проверяется то, что было достигнуто. Это необходимо для того, чтобы узнать какие требования должны быть улучшены в следующем цикле и какие решения приняты по соответствующим действиям. Также, ежегодно, президент делает прогноз менеджмента "хошин", и предлагает ряд улучшений эффективности системы; осуществляет прогноз любых внешних изменений, а также долгосрочных и среднесрочных планов фирмы. Проактивная, реактивная и контролирующая фазы менеджмента "хошин" Менеджмент "хошин" включает основные элементы модели WV - проактивную, реактивную и контролирующую фазы. В проактивной фазе регулируются долгосрочные, среднесрочные задания и планы, при этом принимаются во внимание внешние изменения. В соответствии с основными принципами TQM система менеджмента "хошин" сама подвергается управлению, диагнозтированию и улучшению. Реактивную фазу естественнее всего представить как годовой цикл PDCA:
Фаза контроля проводится в течение всего года. Фирма использует контроль, осуществляемый при помощи плана измерений, для проверки результатов. Компания контролирует результаты процесса и средства, используемые в этом процессе, таким образом, что запланированные средства фактически выполнялись. А корректирующие меры применяются только в том случае, когда средства и результаты не удовлетворяют заранее запланированным контрольным показател 1000 ям. Как показывает рис. 14-2 , в системе менеджмента "хошин" существует пересечения между проактивной, реактивной и контролирующей фазами. Проактивные и реактивные фазы частично совпадают на участке ежегодных "хошин"ов высокого уровня. Реактивные и контролирующие фазы совпадают на участке использования контроля, осуществляемого при помощи плана измерений, с целью проверки состояния дел в течение года. Контролирующий этап - это часть фазы “Выполнение” (цикла PDCA) реактивного этапа.
Рис. 14-2. Проактивная, реактивная и контролирующая фазы менеджмента "хошин" Следует заметить, что очень многопланово используется цикл PDCA в менеджменте "хошин". Во-первых, существует внутренний цикл PDCA в контролирующей части менеджмента "хошин". Во-вторых, существует ежегодный реактивный цикл PDCA. В-третьих, существует внешний цикл PDCA, который начинается с долгосрочного и среднесрочного планов , проходит ежегодное развертывание и исполнение , затем проводится диагностическая проверка и осуществляются заключительные действия после проверки , которые имеют целью улучшить систему менеджмента "хошин". Эти три цикла PDCA находятся в соответствии с общей целью компании. Ниже мы рассмотрим фазы менеджмента "хошин" в соответствии с рис. 14-2. Фаза 1. Стратегическое планирование (проактивная фаза) Текущая ежедневная система менеджмента компании и ежедневные способы выполнения работы служащими должны, в идеале, обеспечивать постоянное улучшение процесса, например, в вопросе соответствий запросам покупателя (см. верхний левый угол рис. 14-3). Однако, анализ деталей может подсказать, что требуется более мощный темп улучшений. В этом случае компании должны проанализировать это расхождение между тем, что существующая система менеджмента может обеспечить и тем, что действительно требуется. Затем руководство фирмы может заострить особое внимание на основных факторах, которые мешают достаточно быстрому улучшению существующей системы, и спланировать решения по их предотвращению. Эти решения будут проводится с применением стандартных способов по аналогии семи шагов “кругов качества”. Семь способов для диагностирования истории менеджмента и усовершенствований также могут быть использованы. Когда решение вступает в действие, то можно наблюдать две его части. Во-первых, вероятно будет необходимо улучшить работу служащих, и , во-вторых, перед служащими встанет необходимость выполнять какие-то новые задания. В обоих случаях, уже пересмотренная система ежедневной работы должна обеспечивать нужный темп улучшения системы соответствий требованиям покупателя. Менеджмент "хошин" обеспечивает постоянную схему для вычисления разницы между тем, что компания может выполнять, и тем, что она должна выполнять. Эта разница определяет какие необходимы улучшения, обеспечивает поток решений, проходящих через фирму таким образом, что каждодневная работа действительно изменяется. У Вас есть возможность рассмотреть схематическое представление ежегодного процесса планирования хошинов на рис. 14-4. Нужный объем работ компании продиктован новой работой, а также окружением и предвидением руководством будущего. Обращаясь к прошлому, нужно отметить, что у фирмы есть определенные накопленные факты (при условии существования порядка их использования). Реактивная фаза цикла PDCA модели менеджмента "хошин" имеет дело с тем, что действительно дано. Проактивная часть модели менеджмента "хошин" направлена на окружение (нечто данное и что компания должна открыть для себя) и на будущее (нечто желаемое). Когда все необходимые требования компании известны, руководство фирмы должно объединить служащих и выполняемые ими задания в соответствии с тем, что они могут сделать для разрешения этих требований. План "хошина" и его развертывание решает эти проблемы, предоставляя служащим необходимые средства д 1000 ля изменения стиля своей работы.
Рис. 14-3. Анализ разницы между запланированными и требуемыми улучшениями
Процесс создания среднесрочного плана Рассел Аков (Russel Ackoff) предложил несколько интересных методов развития “видения будущего”. Он назвал этот процесс “планирование наоборот” . Методы Акова совместимы со среднесрочным планом менеджмента "хошин". Метод планирования Акова, которому он дал определение в своей книге “Создание корпоративного будущего”, состоит из пяти этапов; три из которых приводятся ниже. Этап 1: анализ ситуации. Анализ ситуации, или как называет ее Аков “устранение беспорядка”, представляет собой выявление проблем и возможностей. На этой стадии анализируются все текущие аспекты работы компании и ее служащих; определяются источники помех в работе; экстраполируется прошлая и текущая деятельность фирмы (при условии, что ежедневная работа проходит в обычном режиме). Этап 2: планирование конечного этапа работы. Планирование конечного этапа работы означает составление плана желаемого будущего. Этот этап включает проектирование организационной структуры и систем менеджмента. Но самым интересным аспектом является “идеализированный замысел” (как назвал его Аков). Идеализированный план представляет собой мощный метод определения желаемого будущего и планирования эффективных и практичных средств для его достижения. Идеализированный план - это не проектирование “компании будущего” , это проектирование компании, которую Вы бы хотели иметь сейчас. Идеализированный план имеет следующие свойства:
Для составления идеализированного плана Вам необходимо оформить заявление целей, которое содержало бы полезную информацию о деловой направленности вашей фирмы, способах работы и планах на будущее. Вам также будет необходимо особо выделить специфические свойства плана. Например, подчеркнуть:
Следующий шаг - это составление плана, обладающего всеми желаемыми свойствами. Планирование начинается с чистого листа бумаги. Для начала составителям необходимо представить, что старые системы не существуют. Это освобождает их от вычислений и обдумывание способов как попасть оттуда где они сейчас , туда где они хотели бы быть; это сдерживает то, что обычно препятствует изменениям. Основная ценность идеализированного плана состоит в том, что составители могут видеть отличия и сходства между существующей системой (анализируемой на первом этапе)и идеализированной (анализируемой на втором этапе). Однажды поняв эти положения для сравнений, они могут планировать средства для перехода от того, что имеют на данный момент к тому, что хотели бы иметь в будущем. Этап 3: планирование средств. Планирование средств представляет собой создание средств, с помощью которых достигаются желаемые резу 1000 льтаты. Обладая всей информацией о том, какой план (больше чем просто доля участия в рынке, годовой доход и цели получения доходов) хочет иметь фирма, составители могут приблизить путь от старого к новому плану. Одним из методов, предложенных Аковым, является последовательное применение существующих ограничений к новому плану до тех пор, пока не вернетесь к старому. Это проиллюстрировано на рис. 14-5. На этом этапе составители обладают схемой аннулирования ограничений в существующей системе, которая мешает системе стать новой. Они называют этот процесс планированием средств. Аков убежден, что результатом работы, выполняемой на первом, втором и третьем этапах, станет лучше организованный и легко выполняемый план, в отличие от того , который создан на основе обратной стратегии (начиная от настоящего и двигаясь к осуществлению новых задач).
Рис. 14-5. Планирование средств с применением ограничений к идеализированному плану Обычный (старый) процесс планирования работы фирмы выглядит следующим образом: компания решает какие задачи будет осуществлять в течение десяти лет, и затем составляют план работы на их основе; составители разрабатывают схему выполнения одной из десяти задач в год, составители не обеспечивают детального плана ежегодных изменений, которые должны происходить в фирме; составители не понимают какой компания должна стать, чтобы достигать эти цели. Таким образом, типичный процесс работы планирования фирмы предполагает 10-ти годовое усилие в достижении цели, без ясного понимания того, какие изменения в работу компании эти цели должны привнести, и без составления плана этих изменений В системе планирования Акова составители подготавливают анализ ситуации достаточно ясным для того, чтобы понять каково настоящее место компании, где компания останется до изменений и каковы превентивные изменения. Затем составители моделируют идеализированный план с целью определения свойств фирмы, которую они хотели бы иметь сейчас ; конечно если смогут создать идеально конкурентноспособную компанию сегодняшнего дня. Затем создатели моделируют путь, который необходимо пройти от “идеальной” компании к “настоящей”. Просто “переворачивая” этот способ, они получают доказуемый путь достижения фирмы сегодняшнего дня к фирме будущего, и намного короче, чем десять лет. Методы Аковы отлично вписываются в методы системы TQM (рис. 14-6).
Рис. 14-6. Переплетение средств планирования Акова с методами менеджмента "хошин" Установка целей. Изучение опыта работы NEC Shizuoka Фирма NEC Shizuoka была создана в 1969 году; к 1991 году она имела 1 350 служащих и оборот продаж в 4,8 млрд. Основными изделиями фирмы являются: модемы, факсимильные аппараты, пейджеры, сложные телефонные аппараты, персональные компьютеры и портативные терминалы. Компания обладает следующими характеристиками:
Понятие “промышленность 2.5” представляет собой адаптацию экономического жаргона, где первичной отраслью промышленности является сельское хозяйство, затем производство и на третьем месте - сфера услуг. Фирма NEC Shizuoka имеет целью найти свое место между отраслями производства и сферой услуг, то есть занять положение “промышленности 2.5”. Развитие цели фирмы NEC Shizuoka подвержено огромному влиянию со стороны основной компании. Общая цель работы фирмы формулируется следующим образом: “NEC под девизом Компьютеры и Средства Сообщения стремится помочь сообществам всего мира достичь более глубокого взаим 1000 ного понимания и развертывания человеческого потенциала”. В смысле трех уровней целей, представленных в Главе 8, это может считаться благородной целью. Исходя из общей цели работы фирмы, NEC также имеет ряд обязательств:
В контексте корпоративных целей и обязанностей фирмы , компания NEC Shizuoka утвердила следующие положения своей политики:
Фирма NEC Shizuoka также имеет девиз: “Незамедлительно реагировать, если в опасности качество товара.” Фирма NEC Shizuoka начала выполнение программы TQM в 1983 году, в ответ на изменение рынка, а именно, диверсификацию (внесение разнообразия) нужд покупателя, огромные технологические инновации и более короткие циклы действия и использования товаров, а также в ответ на интенсификацию ценовой конкуренции для поддержания участия конкурентноспособной продукции на рынке. Имея в виду эти рыночные изменения, компания сделала вывод о том, что она обладала недостаточными системами для включения качества в процесс планирования производства; и занимала пассивное положение в бизнесе из-за чрезмерной опоры на фирму NEC. Цели программы TQM фирмы NEC Shizuoka говорят об их желании стать:
Для достижения этих целей фирма NEC Shizuoka выбрала следующие действия:
Подводя итог, следует сказать, что NEC Shizuoka - это часть корпорации NEC и все компании NEC имеют одно общее сходство - это девиз: ”Компьютеры и Средства Сообщения”. Основываясь на своих общих чертах с корпорацией NEC, фирма NEC Shizuoka разработала свою политику, с помощью которой создала программу Видение 2001, или среднесрочный план. Видение 2001 является основой ежегодного плана. Установка всех этих целей может быть отражена схематически, и показана в Таблице 14-1, включающей ежегодные цели, выводимые из долгосрочных. Таблица 14-1. Процесс установки целей фирмой NEC Shizuoka
Фаза 2. Развертывание хошинов Компания, проанализировав свое будущее и прошлое и, таким образом, получив ежегодный "хошин", должна применить его в действии. Существуют три основные действия "хошина": передвижение вверх и вниз “уровней абстракции”, осуществление развертывания "хошина" только на основе проведенного анализа и применение метрики для измерений успешности выполнения целей и средств. Продвижение уровня абстракций Существуют несколько способов передвижения уровня абстракции при реализации менеджмента "хошин". Например, Вы можете двигать от среднесрочного плана к годовому, и двигаясь вниз - развивать иерархию менеджмента (рис. 14-7).
Рис. 14-7. Развитие иерархии “вниз” Для понимания целей и анализа основных причин неудач, Вы также можете двигать вверх и вниз составленную иерархию выполнения процессов. Например, механизмом можно считать процесс построения диаграммы Ишикавы (рис. 14-8).
Рис. 14-8. Развитие процессов высшего уровня на основе низших Основание для развертывания процессов. Факты и анализ Далее мы проследим простой пример развертывания "хошинов", начиная от президента до групп - функционеров (исполнителей). Каждый из "хошинов" имеет стандартную форму: Результаты производства - Метрика - Цель. В этот пример не включено еще одно положение: о дате окончательного выполнения работ. Варьирование единиц измерения на каждом уровне развертывания типично, и единицы измерения могут отличаться от одного "хошина" к другому на одном и том же уровне. Развертывание пройдет множество уровней организации, возможно до уровня небольших секций(13). Представим, что исходя из анализа прошлого, окружающей среды и видения будущего, президент делает заключение, что годовой "хошин" должен быть следующим: “Снижение цен на 20% при уменьшении продолжительности производственного цикла”. Следующим шагом является развертывание подходящих "хошинов" в каждом из функциональных отделений, которые располагаются ниже уровня президента (рис. 14-9).
Рис. 14-9. Развертывание "хошинов" в функциональных отделениях фирмы Факты и анализ необходимы для развертывания "хошина", начиная от одного уровня и спускаясь вниз до другого. Анализ фактов и основных целей позволяет сосредоточить работу при выполнении " 1000 хошина" на нескольких основных задачах. Президент и руководители подразделений должны определить, что мешает компании в достижении основных целей; подчиненные президента должны выполнить тоже самое. Другими словами, для того, чтобы выполнение целей и средств стало ощутимым, Вы должны стратифицировать все факторы, такие как рынок, покупатели, товары, источники вероятного снижения цен и т.д. Например, Вы анализируете какие товары продавались по сниженным ценам, уровень продаж каких товаров увеличился за прошлый год и где временной цикл может быть уменьшен (рис. 14-10).
Рис. 14-10. Анализ поступающих фактов об основных целях Президент и руководители подразделений собирают данные, стратифицируют их и затем выбирают самую крупную проблему следующего уровня для развертывания "хошина". На более низших уровнях, анализ начинается с вопроса: “Что в нашем подразделении мешает нам обратиться к ранее предложенному "хошину "?” Например, в предыдущем примере, руководитель отдела производства может задать такой вопрос: ”Что мешает нам уменьшить продолжительность производственного цикла?” Еще раз проводится систематический, основанный на фактах анализ; при этом используется, например, диаграммы Парето) и Ишикава, а также семиэтапный цикл PDCA.
Рис. 14-11. Стратификация с целью выбора проблем для "хошина " следующего уровня В результате этого анализа, руководитель отдела производства может заключить, что основной причиной неспособности производства достичь президентского "хошина" являются “неотвечающие требованиям системы поставки и учета товаров”. Подобным образом, каждый отдел, выполняющий производственную функцию, должен определять, что именно мешает им в выполнении президентского "хошина". Рис. 14-12 показывает каков может результат анализа каждой функции, направленного на выявлении причин, мешающих выполнению президентского "хошина".
Рис. 14-12. Функционально-уровневый анализ помех при выполнении президентского "хошина" Исходя из этого анализа, каждый менеджер, отвечающий за выполнение определенных функций, может определить подходящие "хошины" для развертывания президентского "хошина" во всех отделах производства. Факты, анализ, а также средства и цели используются для развития "хошинов". Табл. 14-2 дает информацию о "хошинах", которые могут быть разработаны, на основе данных, представленных на рис. 14-12. Таблица 14-2. Развитие "хошинов" в функциональных подразделениях
Описанная здесь система развертывания "хошина", фокусирует основное внимание на поиски процесса для достижения желаемого уровня выпуска продукции. При таком подходе эта система представляется очень мощной. Тем не менее, ее недостаток состоит в отсутствии возможности точно сформулировать, что привносит в результаты производства высшего уровня каждое средство. Менеджмент "хошин", будучи разработан в Японии, имеет лекарство от этой неудачи. Мы возвратимся к этому вопросу в конце главы. Давайте рассмотрим пример такого развертывания, спускаясь с уровня на уровень, например, при осуществлении продаж. В рассматриваемом нами примере, "хошин" продаж представляет собой следующее положение: “Уменьшение среднего цикла продаж на 30% путем уменьшения числа заранее определяемых клиентов, которые не осуществляют закупок.” Внутри отдела продаж существуют два подотдела: прямых продаж и отдел по поддержке продаж. Каждый из них должен собирать факты и анализировать причины невыполнения "хошина" продаж. Рис. 14-13 отображает проводимый ими анализ.
Рис. 14-13. Анализ помех при выполнении "хошина" продаж Также Вы должны использовать факты для объединения процесса выполнения. На данном уровне "хошин" менеджера обозначает желаемый объем выхода продукции, а также средства, считающиеся подходящими для достижения этого объема. Эти "хошины" переходят в отчеты менеджеров. Далее менеджеры составляют "хошины", которые подтверждают правильность составленных ранее. Тем не менее, могут быть разногласия. В ходе работ, осуществляемых между функциональными уровнями, менеджеры используют факты для проверки обоснованности и выполнимости "хошинов" или для их установки. Эти факты перемещаются “вперед” и “назад” на стандартных таблицах данных или сообщаются при прямых переговорах. Такой процесс объединения "хошинов" с помощью основанного на фактах анализа, известен в Японии под названием “Кетчбол” . “Кетчбол” обозначается следующим символом
Рис. 14-14. Объединение "хошинов" с помощью “Кетчбол” Результатом завершения анализа фактов и процесса кетчбол (согласования) на всех уровнях является развертывание "хошина" (рис. 14-15). Какой объем контроля должен обеспечивать менеджер по отношению к подчиненным при развертывании "хошинов"? В своей книге Total Quality Control for Managment Тотальный Контроль Качества в Менеджменте, Masao перечисляет следующие основные установки для менеджеров, выполняющих "хошины":
Мы уже показывали процесс развертывание "хошина" в виде схемы-дерева, но также очень распространено изображение развертывания в форме всеобъединяющей матрицы (рис. 14-16).
Рис. 14-15. Поуровневое развертывание "хошинов" На рис. 14-16, круги с точками показывают, что "хошины" подчиненного “a” и “b” ставятся в ряд с "хошином" руководителя “В”, и "хошин" подчиненного “с” ставится в ряд "хошина" руководителя “С”. В этом случае, у подчиненного нет "хошина", относящегося к "хошину" руководителя “А”. Сосредоточение внимания на нескольких важных задачах на всех уровнях, может означать, что подчиненные обращаются не ко всем целям "хошинов" руководителя. Такие объединительные таблицы могут быть легко расширены для суммирования "хошинов" подчиненных одного из менеджеров (рис. 14-17). В этом примере все три подчиненных имеют "хошины", которые объединены с "хошином" руководителя “С”, и подчиненные 1и 2 имеют "хошины", которые объединены с "хошином" руководителя “В”. 1-ый Подчиненный не имеет "хошины", относящегося к "хошину" руководителя “А”, но это не может быть предметом беспокойства, т.к. 2-ой и 3-ий Подчиненные имеют "хошины", связанные с “А”.
Рис. 14-16. Матрица объединения "хошинов"
Рис. 14-17. Расширенная матрица объединения "хошинов" Развертывание метрики Третий решающий элемент фазы развертывания (наряду с перемещением уровня абстракций и использованием фактов и анализа) - это применение метрики при оформлении плана и его результатов. Природа этих метрик может быть выяснена только при исследовании процесса их использования в третьей фазе менеджмента "хошин".
Рис. 14-18. Развертывание метрик Фаза 3. Контролирование с помощью метрик (контроль) Каждый развертываемый "хошин" включает метрику и цели. Метрика проверяется и сравнивается по отношению к целям. Хотя метрика и цели также могут быть отражены в объединяющих "хошины" матрицах, следующий рисунок показывает их в качестве небольших измерительных приборов, накладывающихся на схему развертывания, представленную в виде дерева. В дополнении к приборам, представляющим метрику для проверки выхода продукции, рисунок также показывает измерители (метрики и цели) средств, используемых для контроля выполнения этих средств. Использование метрики и цели позволяет осуществлять проверку результатов и средств для достижения этих результатов в течение года, а также принимать соответствующие коррективные средства (рис. 14-19).
Рис. 14-19. Использование метрики для проверки результатов и средств Этот цикл будет иметь условное сокращение SDCA (Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки), где стандартом являются запланированные средства. Также метрики и цели сообщают вам в конце года (или раньше): может ли неудача в достижении желаемого выпуска продукции быть объяснена неадекватными последствиями применения запланированных средств или нарушениями технологии использования этих средств. Если средства были использованы, но потенциальная возможность процесса (запланированные улучшения результатов производства) недостаточна, то расхождение между запланированными и действительными результатами должно положить начало циклу PDCA. Другими словами, метрика позволяет вам проверять и контролировать процессы и, например, даже сам процесс измерения других действий (процессов). Измерения средств и целей проверяются каждый месяц; и определенные меры предпринимаются, если измерения находятся за пределами заранее определенных границ. Документ, уточняющий какие меры должны быть приняты в случае нез 1000 апланированных измерений, носит название плана выполнения измерений, или плана контроля при помощи измерений. План выполнения измерений компанией NEC Shizuoka может служить хорошим примером (Табл. 14-3). Таблица 14-3. План выполнение измерений компанией NEC Shizuoka
Объединение ежедневной работы с помощью менеджмента "хошин" Целью менеджмента "хошин" является объединение каждого служащего и каждого вида деятельности таким образом, что они могли ускорять движение к основным целям компании. Это делает необходимым проверить находится ли на данном этапе ежедневная работа служащих в согласии с "хошинами" высшего уровня и если этого нет - то необходимо соответствующим образом их корректировать (векторы ежедневной работы должны быть ориентированы на "хошины" верхнего уровня). Таким образом, необходимым и основным аспектом менеджмента "хошин" является анализ ежедневной работы. Необходимо составить список и определенным образом организовать все компоненты, которые поддерживают цели ежедневной работы каждого служащего. Суммированный результат может быть представлен в виде схемы - дерева (рис. 14-20).
Рис. 14-20. Схема-дерево компонентов, поддерживающих цели ежедневной работы Далее, необходимо, чтобы важные для этого сотрудника "хошины" коррелировали с компонентами, которые поддерживают цели его ежедневной работы. Также должны быть добавлены новые задания в качестве неотъемлемой части для выполнения "хошинов" (рис. 14-21) (работа по совершенствованию).
Рис. 14-21. Связывание "хошинов" с компонентами, поддерживающие текущие цели ежедневной работы Исходя из матрицы, показывающей эти взаимосвязи, возможно:
Затем Вы можете начинать процесс контроля с помощью измерительных методов (метрика и цели), которые облегчают каждому контроль своей деятельности. Каждый должен быть уверен при выполнении своего технологического процесса в какой степени он достигает желаемых результатов. Таким образом, каждый служащий выполняет свой личны b68 й цикл PDCA. Фаза 4. Проверка и заключительные действия после проверки (реактивная фаза) После того как ежегодный план составлен (планирование) и выполнялся в течение года или полугода (выполнение), наступает время выяснить слабые стороны самого плана или способа его воплощения (проверка), а также принимать активные соответствующие действия по оказанию влияния на план следующего года или возможно на долгосрочные или среднесрочные планы (заключительные действия после проверки) (рис. 14-22).
Рис. 14-22. Проверка и предпринимаемые действия для изменения плана Шаг проверки позволяет понять почему запланированный процесс не привел к желаемым результатам. Другими словами, созданный процесс может быть проанализирован с использованием реактивных методов улучшения, используя семь этапов “кругов качества” для анализа разницы между планом и реальным положением вещей и для определения основных причин этой разницы. Например, при использовании данных полученных как часть плана измерений, Вы можете понять были ли не выполнены части плана или они были выполнены, но не дали запланированных результатов (рис. 14-23). Это обеспечивает обратную связь со следующим циклом планирования
Рис. 14-23. Анализ разницы между планом (целями) и реальным положением вещей Важно усилить этот основанный на фактах анализ применением 7 “кругов качества”. С этой целью менеджмент "хошин" предписывает применение анализа таблиц данных, анализ, которому президент или глава подразделения “ставит диагноз” с целью проверки их (“кругов качества”) выполнения. Затем, этап заключительных действий включает обдумывание основных частей процесса улучшения в следующем цикле. Это опять приводит нас к планированию и, затем, действиям, как ранее уже описывалось. |
< 1000 /td>
. “Кетчбол” - это не просто обсуждение противоречивых
желаний и требований, это согласование плана с фактами. “Кетчбол встречается
во всей иерархической системе (рис. 14-14).
|