 |
ISO 9000 | ISO 14000 |
 GMP Consulting |
Тотальное управление качеством Глава 8. Применение проактивного совершенствования
Введение
Чаще всего проактивное совершенствование используется для совершенствования продукта, на чем мы и сосредоточим наше внимание в этой главе. Проактивное совершенствование проясняет неопределенные требования клиента или неясные средства их удовлетворения. Проактивный подход превращает неопределенные или невидимые потребности в физическую спецификацию новых продуктов. Или у клиента могут быть ясные требования, но способы превращения их в реальный продукт могут быть неясны; вы можете не знать, как решить реальную проблему. Например, пожеланием клиента может быть низкая цена, но наша технология может не позволить осуществить это. Таким образом, как показывает рис. 8-1, проактивное совершенствование проясняет неясный образ, существующий у клиента, или находит ясный способ получения желаемого физического изделия. Большая работа лежит между невидимыми потребностями клиента и новым физическим подходом. Существует распространенная методика для всех стадий разработки продукта, включая разработку продукта, разработку процесса и производства.1Ранние стадии, то, что наши коллеги в Центре Управления Качеством называют “оперативное определение голоса клиента”, “обобщение понятий” и “выбор понятий”, во многих компаниях являются самым слабым звеном процесса развития продукта, особенно в той части, где нужно сделать видимыми неопределенные требования клиентов и ясно их выразить.2 Таким образом, в этой главе мы сосредоточим внимание на “оперативном определении голоса клиента” - ясном понимании того , что может полностью удовлетворить клиентов.
Рис. 8-1. Цель проактивного совершенствования. Определение потребностей клиентов можно представить в 3 стадии (как показано на рис. 8-1), которые, в свою очередь, можно разделить на 9 шагов.3 Эти шаги демонстрируют принцип чередования мысли и опыта, или проверки теории практикой, в расширенной модели WV (о которой шла речь в гл. 7). Шаги, помеченные звездочкой, относятся к уровню мышления. Стадия 1: Выработка понимания потребностей клиентов и его среды. Шаг 1: Планирование исследования (решите, насколько широко исследовать
возможные Стадия 2: Преобразование понимания в требования. Шаг 4: Преобразование голоса клиента в требования клиента (на основе вашего понимания того, чем занимаются ваши клиенты, преобразуйте возможно неясные заявления клиентов о том,что им необходимо, в недвусмысленные формулировки требований клиентов). Шаг 5: Выбор наиболее значительных требований клиентов (из требований всех изученных клиентов выберите требования, которые представляются наиболее важными).
Рис. 8-2. Ранние стадии разработки продукта. Шаг 6: Понимание связи между требованиями (организуйте наиболее важные требования, так чтобы увидеть возможные связи между ними). Стадия 3: Оперативное определение требований для расширения разработки. Шаг7: Изучение характеристик требований клиентов попросите клиентов помочь вам разделить наиболее важные требования клиентов на категории и определить приоритеты). Шаг 8: Выработка метрик (системы измерений) для треб 1000 ований клиентов (рассмотрите возможные количественные метрики и планы измерений, которые можно использовать для оценки того, насколько продукт отвечает требованиям клиентов). Шаг 9: Интегрированное понимание требований клиентов (выберите метрики, которые лучше всего позволят измерить, насколько удовлетворяются требования клиентов, выберите подходящие параметры для метрик на основе данных, полученных от клиентов, данных о конкурирующем продукте, и запланируйте изучение расширения использования). (Стадия 1) Шаг 1: План исследования При планировании широкого исследования возможных потребностей клиентов следует рассмотреть несколько важных моментов. Кого посещать. Первый вопрос - кого посещать. Здесь следует рассмотреть по крайней мере 3 измерения, как видно из рис.8-3. Не пренебрегайте клиентами ни из одного сегмента рынка. Поймите, почему некоторые клиенты довольны, а другие- нет, как разместить то, что предлагается сегодня и предсказать будущие потребности. Посещение клиентов представителями фирмы BBN, о котором шла речь в главе 7, является примером беседы с клиентами из различных сегментов рынка, потребности которых находятся в различных стадиях удовлетворенности. Пример с корзинкой размотки, излагаемый далее в этой главе, показывает, как можно предсказать будущие потребности, прислушиваясь к пользователям-лидерам.
Рис. 8-3. Измерения для решения каких клиентов посетить. Эрик фон Гиппель из MIT замечает: У потребителей, выбранных для сбора данных для последующего использования в анализе потребительского и промышленного рынка, имеется важное ограничение: Их понимание нового продукта - процесса и услуги - потребностей и потенциальных решений сдерживается их реальным опытом. Таким образом, потребители, погруженные в настоящее, вряд ли могут породить концепции нового продукта, которые приходя в столкновение с уже знакомым.4 Он предлагает выискивать особый класс пользователей, которых он называет “пользователи лидеры”, от которых можно ожидать большее понимание будущих потребностей. По его словам, такие пользователи имеют 2 характеристики: Они (1) “сталкиваются с потребностями, которые будут характерны для всего рынка, за несколько месяцев или лет до того, как с ними столкнется основная часть рынка”, и “они (2) в состоянии получить значительную выгоду от удовлетворения этих потребностей”.5 Далее фон Гиппель говорит, что в отличие от пользователей, которые “погружены в настоящее”, пользователи-лидеры часто обладают способностями почувствовать и выразить будущие потребности как функцию их опыта. Исследования фон Гиппеля показывают, что в удивительно большом количестве случаев идеи нового продукта принадлежат пользователям-лидерам, а не компаниям, производящим продукт. Идея о пользователях-лидерах очень сильна. Если вы сегодня пытаетесь разрабатывать продукт, отвечающий потребностям завтрашнего дня, имеет смысл побеседовать с наиболее значительными пользователями- новаторами, которые в настоящее время используют вашу продукцию или продукцию вашего конкурента. Эти новаторы составляют малый процент всего рынка, но это передовые пользователи. Их сегодняшние запросы вполне вероятно будут запросами массового рынка завтра. Различные исследователи, включая фон Гиппеля, работают над тем, как определить пользователей-лидеров. Кто должен собирать данные. Фон Гиппель также проясняет вопрос о том, кто из штатных сотрудников должен посещать клиентов с целью сбора данных. Естественным было считать, что это должны делать люди, занимающиеся изучением рынка, и фон Гиппель подтверждает, что они должны принимать участие, так как умеют внимательно выслушивать клиентов. Однако, как показали его исследования, в большинстве случаев пользователи-лидеры обычно уже внедряют некоторые разработки, которые способны пролить свет на требования будущего рынка. Фон Гиппель полагает, что в визитах и сборе данных должны участвовать та 1000 кже представители организации, проводящей разработку, так как они лучше способны увидеть, что уже сделали пользователи для удовлетворения своих потребностей. Как посещать. В главе 7 изложены 7 принципов посещения клиентов, которые служат руководством к тому, как выслушивать клиентов. В этом разделе данная тема будет изложена шире. Трудно услышать голос клиента. У них нет специальных количественных данных, необходимых для разработки продукта или его совершенствования. Вместо этого они пользуются неясными образами и эмоциональным языком. В отношении будущих клиентов не совсем ясным является даже то, кто эти клиенты. Тем не менее, компании должны прислушиваться к голосу клиентов, если хотят разобраться или усовершенствовать продукт, который удовлетворил бы клиентов. Следовательно, надо использовать все доступные средства, чтобы услышать голос клиента. Два из пяти принципов Кавакиты (обсуждаемые в главе 7 )-это принципы “при удобном случае” и “использование интуиции”. Чтобы извлечь пользу из этих принципов, надо уделить время клиенту. Например, вам нужна полная картина фактической среды, в которой используется продукт или услуга, чтобы открыть что-либо новое. Существует 3 пути изучения рынка: Рис. 8-4 показывает степень вмешательства при контакте с клиентом в каждом из вышеупомянутом случае, а также на сколько близко к фактической среде клиента происходит это вмешательство. Неструктурные вопросы - это интервью, в ходе которых пользователям или потребителям задаются структурные вопросы. Во время таких интервью не проводится проверка гипотез в отношении конкретного продукта. Структурные опросы предлагают большую степень взаимодействия с пользователем и могут иметь место как в привычной для пользователей среде, так и в дали от нее. Наблюдение за процессом представляет собой наблюдение за пользователем в естественной для него среде, дополняемое время от времени вопросами с целью прояснения правильности понимания. Наблюдение за участниками почти не включает в себя ясно выраженного взаимодействия с пользователем. Оно может происходить в лаборатории по изучению деятельности человека, где продукт - реален, а среда - нет, в магазине пробных образцов (магазине, где интервьюеры обслуживают покупателей, чтобы наблюдать за тем, как они принимают решения о покупке), или при наблюдении за поведением пользователей в естественной для них обстановке.
Рис. 8-4. Степень вмешательства и близости к среде пользователя. (Стадия 1) Шаг 2: Сбор мнений (голосов) клиентов в их контексте. Одним из примеров неструктурного опроса служит рассмотренное в главе 7 посещение клиентов служащими BBN. Другим примером является случай с корзинкой для намотки лески, который будет рассматриваться далее в этой главе. Контекстуальное исследование в Корпорации по производству цифрового оборудования. Метод сбора голосов клиентов, называемый контекстуальным исследованием, является одним из видов наблюдения за процессом. Далее производится пример контекстуального исследования в корпорации по производству цифрового оборудования.6 Голос клиента обычно имеет качественную характеристику. Чтобы собрать такого рода информацию, необходимо использовать анкету или провести собеседование. Однако, особенно эффективным способом сбора качественной информации является наблюдение за процессом. Антропологи довели эту методику до высокого уровня. Для проведения наблюдения за процессом Корпорация по производству цифрового оборудования использует методику, называемую констектуальным исследованием. Это метод “плавания в аквариуме”. Изучение голосов клиентов включает несколько программ:
Далее следует описание контекстуального исследования, которое является исходной информацией для ввода в QFD. Голос клиента должен включать то, что не говорят или не могут сказать клиенты. Используя методы вне контекстуального исследования, такие как обследования, фокус группы, работа в лабораториях по исследованию деятельности человека, можно не заметить такие скрытые мнения, или изменить значение голоса клиента. Например; 1.Во время обследования задаются вопросы о работе и результатах клиента, но:
Рис. 8-5. Моменты, отсутствующие в лаборатории Контекстуальное обследование обеспечивает то, чего нет на рисунке. Это обследование в контексте реальной рабочей обстановки пользователя. При контекстуальном обследовании инженеры сидят рядом с пользователями во время их работы. Это позволяет наблюдать за работой и результатами, а также обсуждать их. Контекстуальное исследование обладает следующими преимуществами:
Контекстуальное исследование означает, что проводящий его живет в среде потребителей, оказывается “в его шкуре”, чтобы понять реальное положение потребителей. На это требуется время, и это связано с командировками, поэтому это следует делать в отношении немногих клиентов. Из нескольких поездок можно собрать большое количество информации и классифицировать ее следующим образом:
Рассмотрим пример использовать контекстуального исследования. Пр 1000 едположим у менеджера по системам, возглавляющего большой компьютерный центр, имеется множество компьютеров и дисководов. Его задача по управлению и обслуживанию такой системы очень сложена, трудна и ответственна ( например, большой банк каждый час осуществляет операции на несколько миллиардов долларов; таким образом, простой обходится центру в сотни тысяч долларов в минуту) . Менеджеру по системам необходимы сервисные программы (программные продукты) для управления такой системой. Чтобы создать инструменты или продукты с характеристиками и функциями, которые действительно нужны пользователям, проектировщикам нужно понять реальные потребности пользователей в их реальной среде. Обследование и фокус группы не могут передать всей полноты среды и потребностей пользователей, а создать лаборатории по изучению деятельности человека непрактично. Чтобы научиться проводить контекстуальное исследование, группа разработчиков Корпорации по производству цифрового оборудования, проектная группа корпорации посещала семинар, где они познакомились с понятиями и методами контекстуального исследования. Затем инженеры использовали метод сначала на знакомой территории, когда клиент находился в Корпорации. Затем группа инженеров вышла к нескольким выбранным клиентам для проведения интервью. На рабочем месте клиентов они объясняли цель и контекст своего визита, а затем наблюдали за пользователями в процессе их работы. Они говорили, что пользователи должны продолжать работу в обычном режиме (не по патенту), и наблюдали за всеми их действиями, ведя записи.Они говорили, что пользователи должны проводить работу в обычном режиме (не по патенту), и наблюдали за всеми их действиями, ведя записи. Они также отмечали; какие предметы определяют рабочую среду; например, они заметили записки на клейкой бумаге на стене за терминалом пользователя. Когда это требовалось для понимания, они вмешивались, задавая пользователю вопросы типа Почему вы это сделали? Предварительно получив согласие пользователя, инженеры записывали их разговор на магнитофон. Ниже приводится пример такой беседы: Что вы сейчас делаете? Я выполняю программу расчета заработной платы. ( Исследователь видит, как пользователь последовательно выполняет команды, что было бы невозможно в фокус -группе.) ( Затем пользователь подходит к отдельному пульту) Почему вы туда подошли? Я запускаю другую программу, которая контролирует конфигурацию. ( Исследователь следит за физической средой, записывает отвлекающие моменты, замечает, что могло бы ускорить работу пользователя. ). После такого мероприятия инженеры-разработчики сами переписывают магнитофонные записи, используя буквальные слова пользователя, и добавляют собственные комментарии, которые могут сделать только они сами как наблюдали. Затем, с помощью посредника, они переносят полученную информацию на карточки, которые они прикрепляют к стене. Эти карточки из контекстуального исследования будут использоваться в качестве ввода в QFD , что является рациональным способом перевода голоса клиента в определение продукта. На этой стадии, когда инженеры-разработчики приступают к переводу голоса клиента, они достигают глубокого понимания потребностей пользователя, как ясно выраженных, и они лучше готовы к разработке продуктов, которые удовлетворят клиентов и повысят конкурентно способностью компании. Случай с корзинкой размотки -беседа с клиентами Примером неструктурного опроса служит проект MIT по изучению коробки для размотки, материалы которого предоставил в наше распоряжение лейтенант ВMФ Гэри Берчиль, принимавший в нем участие. Корзинка для размотки -это приспособление, используемое рыболовами, ловящими рыбу на блесну в морской воде для того, чтобы намотать леску прежде, чем забросить удочку. Обычно это купленный в магазине или самодельный пластмассовый контейнер со сторонами и дном, который прикрепляется ремнем на грудь или пояс рыболова. Подтягивая к себе крючок, наматывает леску в контейнер так, чтобы она легко выходила из него, когда он будет забрасывать удочку в следующий раз. Перед 1000 Г. Берчилем и его коллегами была поставлена цель улучшить конструкцию корзины. Они посещали крупные магазины, специализирующиеся на продаже спортивных товаров, и узнали имена передовых потребителей среди рыболовов, с которыми они могли бы побеседовать. Офуджи, Оно и Акао предлагают 4 неструктурных вопроса и использование образов как очень эффективный способ получения информации в результате опроса таких потребителей-лидеров.7 Четыре неструктурных вопроса
Ниже приводится пример текста интервью, когда были заданы эти 4 вопроса. Заметьте, что хотя кажется, что вопросы заданы в прямой манере, Берчиль и его коллеги явно использовали принцип триангуляции (разбивки на треугольники), (см. Пункт 3 семи ключевых пунктов посещения клиентов, описанных в Главе 7). Таким образом, они пытались задавать вопросы в мягкой форме и с разных точек зрения, чтобы не показаться чрезмерно агрессивными и точно перевести эмоциональный язык интервьюируемых на язык отчетов. Текст интервью Здравствуйте, меня зовут____________________ и я вхожу в проектную группу MIT, работающую совместно с магазином ORVIS в Бостоне над усовершенствованием корзинки для размотки. Пип Уинслоу дал мне ваш номер телефона. Он уже связывался с вами по этому поводу? Мы хотели бы, чтобы вы уделили нам 15 минут своего времени, это нужно для того, чтобы мы были уверены, что правильно выбрали критерии проектирования. Это время вам удобно? (Если нет, то подчеркните, что вам хотелось бы изготовить опытный образец к маю.) Превосходно! Обсуждение будет состоять из 4 разделов. 1-й. Какие сцены или образцы мысленно возникают у вас, когда вы пользуйтесь корзинкой для разработки? 2-й. На основании вашего опыта, какие недостатки корзинки вы хотели бы упомянуть, а также жалобы и проблемы, возникающие в связи с ее использованием? 3-й. О каких качествах вы думаете, выбирая корзинку для размотки? 4-й. Какие новые качества могли бы удовлетворить ваши будущие потребности? Хорошо, начнем. Первый раздел касается сцен и образов, которые мысленно встают перед вами, когда вы пользуетесь корзинкой для разработки. Например, Пип говорил о том, что представляет, как идет по берегу к тому месту, где летают птицы. Какие образы возникают у вас? Замечательно. Второй раздел касается недостатков существующей коробки, проблем и жалоб, возникающих у рыболовов при ее использовании (например, проблемы, возникающие при попадании воды в корзинку, когда уровень воды становится выше дна корзинки). Это здорово. Третий раздел связан с качествами, о которых вы думаете, выбирая корзинку для размотки (например, долговечность в условиях соленой морской воды). Какие качества привлекают вас? Это было замечательно. Последний раздел обращается к качествам, которые могут удовлетворить ваши будущие потребности (например, способность корзинки складываться, что сделает ее более удобной при упаковке). Какие качества вы пожелали бы на будущее? ___________информация была чрезвычайно ценной и будет способствовать выработке правильных критериев разработки. Не хотели бы вы поделиться какими-либо св 1000 оими наблюдениями, сделать дополнительные комментарии? И, наконец, мы были бы рады, если бы вы согласились через несколько дней в дополнение к сегодняшней беседе заполнить очень маленькую и простую анкету. Ее цель выделить наиболее важные проектные критерии из множества полезных, которые будут получены из наших интервью. Если можно, мы хотели бы послать вам информацию по факсу. Берчиль и его коллеги взяли интервью у 12 пользователей-лидеров; это были очень опытные рыболовы, вроде тех, кого можно увидеть в телевизионных спортивных передачах. Всего Берчиль и его коллеги собрали около 200 отдельных высказываний (голосов клиентов) от этих пользователей-лидеров. Далее приводятся несколько примеров голосов клиентов, которые были собраны в результате собеседований:
Берчиль и его коллеги воспользовались процедурой, описываемой в следующем разделе, для интерпретации этих голосов клиентов. (Стадия1) Шаг3: Выработка представления о среде клиента
Если трудно услышать голос клиента, то столь же трудно его интерпретировать.
Но интерпретация очень важна для определения проектных критериев разработки
новых продуктов, которые будут покупаться клиентами, а также для усовершенствований,
которые увеличат степень удовлетворенности клиентов. Таким образом,
важно иметь ясное представление о том, чем занимается клиент и как он
будет использовать продукт.
Случай с корзиной для размотки - образ клиента KJ.
Главной причиной создания образа клиента KJ является необходимость
связать голос клиента с контекстом реально используемого продукта или
услуги. Карточки для образа KJ получают из ответов на первый на первый
из 4-х ответов и из наблюдения за средой клиента. Если не предпринимать
усилий по созданию образа реальной работы, то предвзятое мнение компании
о продукте может заглушить голос клиента.
Создание образа клиента KJ позволяет всем участникам понять или создать
воображаемую модель использования продукта и среды по мере того, как
они собирают голоса клиентов и узнают специфические потребности клиентов.
Толкование этих потребностей должно увязываться с контекстом использования,
если мы хотим, чтобы они способствовали более полному удовлетворению
потребностей клиентов. Образ клиента KJ для случая с корзинкой для намотки
включен в рис. 8-6.9
(Стадия 2) Шаг 4: Преобразование голоса клиента в требования клиента
Требования клиента (CRs)- это подробные, ясно выраженные
качественные суждения о потребностях клиентов.
Поскольку первоначальный голос клиента может представлять собой не
совсем точное утверждение, вам необходимы методы, помогающие точно перевести
первоначальные голоса клиентов в CRs.
Метод, используемый для перевода каждого голоса клиента в CRs
был разработан Офуджи, Оно Акао.10 Этот процесс показан
на рис. 8-7.
Рис. 8-7 Преобразование голоса клиента в требования клиента.
При посещении клиента, соберите как голоса клиента, так и представление
об использовании, например, с помощью приведенных 4-х вопросов. Свяжите
голос с контекстом, обращаясь к образу KJ при толковании голосов. Удерживая
в памяти образ, определите для каждого голоса клиента 1-2 ключевых момента,
с помощью семи рек 1000 омендаций, приводимых ниже, выведите требования
клиентов. Затем вернитесь назад и сверьте CRs с образом
KJ и первоначальным голосом.
Вот один пример:
Голос: достаточно большая, так что не задумываешься, как намотать
леску в корзинку, это делается подсознательно.
Образ: необходимость забрасывать леску очень быстро.
Ключевой момент: корзинка не влияет на стиль ловки
при забрасывании удочки и при намотке лески.
Требования клиентов:
Профессор Шиба суммирует предложения Офуджи, Оно и Акао в 7 рекомендации по превращению звучащих голосов клиентов в требования клиентов следующим образом.11Примеры каждой рекомендации относятся к случаю с корзинкой для намотки. Каждый пример иллюстрирует 1 рекомендацию, а не абсолютно совершенное требование клиента. В каждом случае приводятся как пример плохого (-), так и хорошего (+) перевода. Семь рекомендаций по переводу
Пример с корзинкой для размотки: Перевод голосов клиентов в требования клиентов Используя вышеупомянутые приемы, Берчиль и его коллеги перевели голоса клиентов в требования клиентов. Эти переводы частично представлены на таб.8-1. Общие моменты В процессе превращения голосов клиентов в требования клиентов обычно возникают некоторые общие моменты. Последовательное усовершенствование Ключевой момент голоса клиента часто бывает трудно понять с первой попытки. Полезно бывает записать то, что кажется ключевым моментом и требование клиента, а затем сравнить требование клиента с голосом и образом. Затем вы можете подработать ключевой момент и требование клиента через итерацию (повторение) рис 8-8. Вершина айсберга. Часто клиенты думают, что они говорят о конкретных вещах, когда это лишь вершина айсберга. Например, клиенты говорят, что они хотят более удобную инструкцию к прибору, а в действительности они хотят, чтобы прибор был достаточно простым, не требующим обращения к инструкции. Конкретный пример этого явления приводится в одном из голосов клиентов о корзинке для размотки: система колышков, чтобы избежать сдвига лески. Это утверждение предполагает, что клиент конкретно делает заявку на систему из колышков. Однако, анализ показал, что ключевой момент в этом голосе, был "устранить сдвиг лески" , что включает в себя 2 требования клиента -"леска зафиксирована в корзинке" и "леска не запутывается". "Система колышков" была только вершиной айсберга. В действительности клиент хотел, чтобы леска была зафиксирована в корзинке и не вызывалось запутывание при забрасывании удочки.
Рис. 8-8 Совершенствование ключевого момента голоса клиента
Рис. 8-9 Верхушка айсберга Этот процесс подныривания под ватерлинию заявленных клиентами требований обязательно связан с интерпретацией. Чтобы быть уверенным, что интерпретация выявляет истинные потребности клиента, постоянно вновь обращайтесь к образу KJ. Таблица 8-1. Перевод голоса клиента.
Рис. 8-10. Модель айсберга для ключевых моментов в случае с корзинкой для размотки Многие мысли. Другой распространенной ситуацией является ситуация, когда голоса клиентов по поводу корзинки для размотки, был: "Не должна быть глубокой. Всего 3-4 дюйма. Если будет глубже, это будет неудобно. В корзинку должно уходить всего 30-40 футов лески. Корзинка должна быть глубокой только настолько, чтобы леска не выпадала." Хотя клиент очевидно думает, что говорит о глубине корзинки, в его голосе в действительности содержится 2 ключевых момента: 1) леска, помещенная в корзинку, не может из нее случайно вывалиться; и 2) меньше глубина более удобна. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|