По страницам журнала «European Quality»
НАСТАВНИЧЕСТВО: ХОРОШОЕ ЗАБЫТОЕ СТАРОЕ
Яна ТОМСОН
На пороге XXI века передовые руководители предприятий постепенно
отказываются от жесткого стиля управления: гораздо эффективнее выслушивать
мнение работников и убеждать их, нежели раздавать приказания.
Повышению индивидуальной отдачи сотрудников
помогает наставничество — искусство обучения и развития персонала с целью
повышения эффективности его работы. Наставничество
не только способствует повышению производительности труда, но и может
принести предприятию значительную прибыль. Ибо:
сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника,
более широко и творчески проявляют свои способности;
такое обучение развивает независимость и индивидуальные
черты личности;
каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и
отвечает за их реализацию (таким образом, менеджер тратит меньше времени
на выполнение традиционных функций и может уделить больше внимания сложным
вопросам);
персонал быстрее приспосабливается к переменам, что способствует
развитию культуры совершенствования, и организации становятся более динамичными;
обучение придает людям энергию, раскованность и уверенность
в себе, повышает темп их жизни.
Наставничество — явление отнюдь не новое. Оно родилось
в Советском Союзе еще в 30-е годы.
У Великобритании — свои традиции наставничества. С 1998
г. наставники из различных отраслей промышленности обучаются в школе наставничества.
Продолжительность курса — 10 дней. Помимо теоретических занятий программой
предусмотрена и практика. Ее цель — повышение уверенности в себе, проверка
собственной компетентности.
Наставничество — скорее дополнительный, добровольный,
нежели обязательный метод обучения. Работник должен сам почувствовать
необходимость в дальнейшем образовании. Опыт наставников полезен при создании
команд исполнителей, для улучшения взаимоотношения между сотрудниками.
Применяемые в наставничестве подходы можно
определить как директивные и недирективные. Первый состоит в том, что
сотрудник рассказывает наставнику о проблеме, а тот затем советует, как
ее решить. Такой подход дает лишь кратковременный
эффект. Недирективный подход следует принципу: от вопросов — к пониманию.
Наставник выслушивает рассказ сотрудника о его проблемах, но предоставляет
ему возможность найти собственное решение, лишь тактично помогая ему.
Выбор подхода к наставничеству в значительной мере зависит
от корпоративной культуры. Организации, отличающиеся жестким стилем руководства,
предпочитают директивный подход, в то время как более творческие организации
используют недирективное наставничество.
Наставников обычно выбирают из числа менеджеров или других
служащих компании, прошедших необходимую подготовку. Существует и другая
практика, когда наставника находят на стороне. Менеджеру, избравшему “наставнический”
стиль руководства, приходится совмещать свои новые обязанности с традиционными,
служебными. Наставник работает эффективнее, если он более свободен от
ограничений, которые на менеджера накладывают его служебные обязанности.
Способен ли менеджер быть хорошим наставником? Ведь отношения
между учителем и учеником должны строиться на взаимном доверии и открытости,
а этого трудно бывает достичь, если одна из сторон обладает властью над
другой. Но в большинстве случаев менеджер-наставник способен разбудить
творческие способности сотрудников, особенно в такие, жизненно важные
для компании моменты, когда в ней происходят принципиальные изменения.
Наставник действует, разумеется, в тесном контакте с
высшими руководителями. Но в рабочей атмосфере офиса кто из них в состоянии
выслушивать его благожелательно и с пониманием? Предпочтительны контакты
с руководителем “один на один”. Они дают возможность наставнику в конфиденциальной
обстановке поработать над решением деловых проблем с человеком, умеющим
задавать нужные вопросы, но не навязывающим готовые решения.
В некоторых организациях совместная работа наставника
и высшего руководителя воспринимается как своеобразная награда, способствующая
максимальному развитию их способностей. При этом наставник должен играть
роли учителя, психолога, советчика по карьерным вопросам. Наставничество
в любых формах и на любом уровне помогает людям расширить свой кругозор
и понять, что их возможности намного выше, чем они могли себе это представить.
Женщины — лучшие кандидаты в наставники. Но, к сожалению,
организации зачастую не предоставляют им средств и возможностей для раскрытия
этого потенциала. Способность женщин внимательно выслушивать других, давать
советы и быть открытыми для различных мнений делает наставничество их
естественным занятием. Женский стиль лидерства сильно отличается от мужского.
Женщиной движет стремление к совершенству, и она устанавливает для себя
очень высокие стандарты. Женщины стремятся учиться и видят в обращении
к наставнику не признак своей слабости, а способ самосовершенствования.
Большинство женщин-лидеров считают поддержку своих учителей и наставников
(будь то коллеги, преподаватели или начальники) самой мощной движущей
силой своих достижений.
Забота о людях для женщин — более важный побудительный
мотив, чем деньги и власть. Именно поэтому они преуспевают в создании
команд, работающих наиболее эффективно. Склонность женщин влиять на людей,
совершенствовать их вместо того, чтобы просто командовать, делает из них
отличных руководителей, в то время как желание и умение выслушивать и
советовать позволяет им быть успешными наставниками и идеальными объектами
наставничества.
По материалам журнала «European Quality» № 6, 1999.
|