Взгляд АМЕРИКАНЦА на СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ в РОССИИ

Первое, что бросается в глаза, российские предприятия не имеют обратной связи со своими потребителями. Предприятия не определили число своих потребителей и не уточнили, кто именно является их клиентом. В одном проектном институте мне сообщили, что потребителем их проектов является дирекция строящегося объекта. Хотя эта дирекция не нуждается в самом проекте, не является потребителем проекта, ей нужен уже построенный и готовый выпускать продукцию завод. Потребитель проекта — строительная организация, которая строит завод, используя проект. Этот проектный институт не знает своего потребителя. Многие заводы, на которых я был, продают свою продукцию многочисленным посредникам, не уточняя в договорах с ними всех требуемых характеристик продукции, не уточняя условий, в которых будет работать поставляемое оборудование. Незнание конечного своего потребителя трансформируется в рекламационные акты и замечания от клиентов. Значительная часть рекламаций возникает из-за отсутствия обратной связи с клиентом, из-за того, что система управления не ориентирована на потребителя.

Вторая проблема — отсутствие обратной связи с поставщиками. На многих заводах, на которых я был,
90—95% рекламаций и замечаний от потребителей вызваны низким качеством продукции поставщиков. На одном из подмосковных заводов все 100% рекламаций, поступивших за год, перенаправлены в адрес поставщиков.

На другом заводе (С.-Петербург) я наблюдал процесс создания монополиста вместо двух альтернативных поставщиков одного типа комплектующих. Завод ранее приобретал 100% продукции у одного из поставщиков, потом полностью переключился на другого поставщика, после чего первый поставщик разорился, так как поставлял более 50% своей продукции на этот питерский завод. Такой исход был неизбежен, но завод не смог этого предусмотреть, а вновь испеченный монополист после устранения конкурента стал резко поднимать цены.

Третья проблема — отсутствие обратной связи с персоналом. Информация от руководства и от рабочего об одном и том же событии отличается как небо от земли. Преграды на пути информационных потоков удивительно прочны. Абсолютно все, с кем я общался — служащие, рабочие, руководители среднего звена — говорили о недостатке служебной информации. Однако российские руководители не считают проблему неинформированности серьезной, не собираются решать ее в первую очередь.

Генеральный директор так сильно загружен работой, что фактически исключен из системы управления. Он мало успевает в оперативной работе, совсем не успевает думать о стратегии предприятия. Заместители генерального директора — более свободные люди, имеют время для решения проблем, но не имеют требуемых полномочий. Ответственность российских ведущих менеджеров не определена. Ответственность за брак несут рядовые сотрудники, прежде всего производственные рабочие. Соотношение зарплаты рабочего и ведущего менеджера фантастическое — 1/20 и больше. Разрыв в доходах между заместителем директора и квалифицированным рабочим делает проблематичным повышение качества выпускаемой продукции.

Я наблюдал на нескольких заводах одну и ту же картину последствий приобретения у посредника большой партии некачественной продукции. Некачественный полуфабрикат был использован для изготовления бракованной продукции, но ответили за брак рядовые рабочие, а не коммерческий директор, по вине которого были приобретены некачественные материалы и комплектующие. Примерное соотношение ответственности рабочего к ответственности ведущего менеджера — 10/1. Такое непропорциональное соотношение ответственности к доходам делает простую управленческую работу — внедрение эффективных систем управления качеством — настоящим подвигом.

Внутренние аудиты российских систем качества проводятся там, где почти невозможно найти причины реальных несоответствий. Так как 99% причин несоответствий на российских предприятиях располагается в пространстве между функциональными подразделениями, то проведение внутренних проверок внутри этих подразделений позволяет отыскать и ликвидировать максимум 1% проблем.

Дублирование всего, что только возможно, заметно в России везде, очевидно, как следствие милитаристской экономики. На всех российских предприятиях заметны факты дублирования некоторых операций, видны пересечения различных бизнес-процессов. Дублирование производств — бич российской экономики. Предприятия, с которыми я познакомился, имеют производства, аналоги которых есть на многих соседних с ними заводах. Литейные цехи различных предприятий одного города эксплуатируются на 10% мощности каждый. Многие российские предприятия имеют однотипные цехи печатных плат, используя их на 5% мощности. Попыток скооперироваться друг с другом и эффективно эксплуатировать одно, самое лучшее из этих многочисленных производств, я не видел. Все эти дублированные производства убыточны на всех предприятиях, но везде их сохраняют, не объясняя причин приверженности к затратным областям деятельности.

Российские системы управления консервативны, принципы управления укоренились в сознании как неизменные. На одном оборонном заводе, полностью перешедшем на выпуск гражданской продукции, все свои подразделения сотрудники до сих пор называют по номерам, а не по функциональному назначению. Конфуций на вопрос одного вельможи: «Как нужно правильно управлять?» отвечал: «Надо называть вещи своими именами».

Народ в России умен чрезвычайно. Я посетил много уникальных производств. Многие вещи в России схватывают на лету. Я наблюдал, как в московское метро люди 50 раз проходили по билету, рассчитанному на 10 поездок. Я уж не говорю о достижениях в области космоса или военной техники. Тем не менее за последние годы в России не создано эффективных систем управления. Очень мало сертифицированных систем качества по ИСО 9001, но еще меньше эффективность от этих систем качества. Я видел лишь документированные системы качества, но пока не увидел ни одной эффективной. «Документирование систем качества» любой ценой приводит к тому, что система качества неэффективна — не дает прибыли, а весь процесс внедрения «документированной системы» обречен на сопротивление персонала.

Этот свой отчет о командировке в Россию дружески расположенный ко мне Хью, с которым мы за время его пребывания у нас выпили немало виски, показал перед самым своим отъездом. "Знаешь, Саша, — сказал он, глядя мне пристально в глаза, — у меня нет секретов не только от командировавшей меня к вам корпорации, но и от моих друзей. Ты — один из них. Дать тебе копию отчета я не могу. Но поступи как профессионал: запомни и перескажи его для русского народа. И еще скажи ему на прощание три вещи.